Predstavovať spoločnosť Microsoft by bolo asi nosením dreva do lesa. Jej česká a slovenská pobočka je liahňou talentovaných odborníkov a manažérov pre vlastné potreby, ale i úlohy v zahraničí. Príkladom môže byť i súčasný generálny riaditeľ. V tohtoročnej súťaži Manažér roka Českej republiky sa stal manažérom odvetvia informačných technológií a spracovania dát a súčasne i vynikajúcim manažérom strednej firmy.
Vo veku 31 rokov ste sa stali najmladším generálnym riaditeľom v rámci Microsoftu. Čo tomu predchádzalo. Stačilo len odporučenie Jana Mühlfeita -- vášho predchodcu?
-- Naša spoločnosť má dôkladne spracovaný systém vzdelávania, ktorý súvisí i s prípravou ľudí na zodpovednejšie funkcie. Pravdou je, že som nestihol všetko, čo som mal, lebo Jan Mühlfeit odišiel na vyššiu funkciu skôr, než sme predpokladali. Ale myslím, že už som mal za sebou nejakú prácu, ktorá mi dávala slušné vysvedčenie.
Čo konkrétne máte na mysli?
-- Môžem uviesť dva príklady. V lete 1999 som zakladal úplne novú obchodnú jednotku v Microsofte s novým obchodným modelom, s doteraz neovereným prístupom k zákazníkom... Podobne, ako mnoho neodskúšaných vecí, nie všetko sa darilo od začiatku. Po prvých štyroch mesiacoch sme strácali asi tridsať percent voči pôvodnému plánu. Bola to však veľká príležitosť. Významne sme z pôvodného zámeru posilnili to, čo sme videli, že ide správnym smerom a ešte počas zostávajúcich dvoch mesiacov sme do prvého polroka medzeru v pláne dobehli a skončili s veľmi dobrými výsledkami. Založenie tejto novej jednotky, to bola pre mňa veľká skúsenosť, dôležitá pre ďalšiu kvalifikáciu.
A tá druhá?
-- V závere roka 1999 náhle odišiel generálny riaditeľ slovenskej pobočky. Bol som poverený dočasným vedením tohto tímu. Nakoniec z toho bolo dvadsať mesiacov, keď som sa pokúšal napraviť či preklenúť medzery, ktoré boli v činnosti slovenskej pobočky. Navyše sa tým začalo obdobie akejsi refederalizácie pôsobenia Microsoftu. A to boli veľmi zaujímavé skúsenosti tak z hľadiska rozvíjania nového biznisu, ako aj z pohľadu vedenia pomerne celistvej spoločnosti.
Firma, ktorá má asi dvesto zamestnancov, je ešte pomerne malá. Ľudia sa tu môžu osobne poznať. Vyžaduje si to asi iný prístup k vedeniu -- skôr ako v rodinnej firme.
-- Rodinný princíp -- to znie príjemne. Aj keď dve stovky sú už poriadnou rodinou a nie všetkých ľudí poznám podľa mena. Skôr využívam rôzne prezývky. Lepšie sa mi to pamätá. Firmu vnímam ako rodinu a snažím sa v nej uplatňovať a presadzovať niekoľko princípov -- dôsledne, ale srdcom. Napríklad ten, že jeden podporuje druhého. Pomôžem tomu, ktorý to potrebuje, ale nečakám za to okamžite protislužbu. Tento organizmus, tím, je schopný to vrátiť v okamihu, keď cíti, že môže zasa prispieť on. Je to princíp určitej lojality, toho, že sa snažíme otvorene hovoriť o problémoch a tým pádom ich riešiť najskôr doma. To sú princípy rodiny. V žiadnej rodine asi nefunguje všetko ideálne, ale všetci sa navzájom rešpektujú.
Pripomína mi to princípy opísané Stevom Coveyom. Obsahujú nielen pravidlo, že človek má druhému pomôcť a nečakať hneď nejaké výhody, ale napríklad, že ani v obchode nie je nutné a výhodné snažiť sa získať výhodu za každú cenu. Teda princíp win-win pre obe strany. Ako sa na to pozeráte vy?
-- Tohto autora mám veľmi rád a jeho princípy využívam aj vo svojej práci. Je ich, samozrejme, viac -- od riadenia vlastného času až napríklad po stanovenie vlastných priorít. Microsoft je vo svojom odbore firma, ktorú nemožno prehliadnuť. Opiera sa o mimoriadne veľkú sieť, my hovoríme ekosystém, partnerov, pretože sama osebe by nič nedosiahla. Je to ako veľký parný generátor, ktorý, samozrejme, musí byť zapojený do väčšieho systému, aby to dávalo zmysel. A v takom prípade tu skutočne musí fungovať princíp win-win, a to i v našom každodennom živote. Inak by sa stroj odpojil od rúrok a para by iba vyfukovala do vzduchu. Môžete síce zákazníka "dostať", ale to je iba krátkodobá výhra a vy ho nakoniec stratíte.
Zdá sa, že doba je zrelá i na spoluprácu s konkurenciou. Napríklad rivali z automobilového priemyslu dočasne spájajú sily v snahe nájsť riešenia pri vodíkových motoroch. Vyzerá to na obdobie aliancie. Vníma tento trend i Microsoft?
-- Určite. Nedávno som naše strategické aliancie zrátal a došiel som k číslu stoštrnásť. Ekonomická globalizácia spôsobila, že svet sa stal malým a nie je v ňom priestor, aby sa rozbiehali veľké súboje medzi jednotlivými hráčmi. Súťaž, samozrejme, existuje aj naďalej a je veľmi vyhrotená. Na svete je však málo miesta a ak chceme ďalej úspešne rozvíjať biznis, potom sa naozaj nedá iba kopať okolo seba. Treba byť pripravený na to, že máme veľa spoločného s inými firmami i medzi rôznymi odvetviami a odbormi. Takže si myslím, že je to prirodzený vývoj ekonomického sveta. Bohužiaľ, asi nie toho spoločenského.